El Retail Roto (Parte I): El espejismo técnico y el mapa del desastre

Las temporadas de silencio las llevo mal. En general, es síntoma de que tengo poco tiempo para dedicarle a esto, que me gusta, pero es normal. Tengo otras muchas cosas últimamente que me hacen ilusionarme y emplear mi tiempo en ellas es algo que me llena y me satisface. Los últimos artículos que he ido escribiendo, han tenido que ver bien con medios de pago o bien con el Euro Digital y mi querido retail se ha puesto celoso. Me dijo, ¿y yo qué, para cuándo? Hoy es tu turno. Hoy voy a hablar de dos cosas que me encantan: el retail y el CPS. Voy a combinar ambos mundos intentando que la sintonía suene a ritmo de Barenboim. Voy a intentar que empaste algo tan complicado como el olor a rancio, con las problemáticas actuales del mundo del retail. Probabilidades de decepcionar al lector: altamente elevadas. Dolor y gloria al llegar a puerto. Sin más, os paso al foso, donde vamos a ver por qué el retail está roto.

Disclaimer: todas las opiniones y declaraciones vertidas en este blog representan únicamente mis opiniones y para nada vinculan a ninguna entidad, empresa o negocio con quien tenga cualquier tipo de relación o colaboración.

El espejismo del problema técnico

Hay una pregunta que el retail lleva una década esquivando. Quien dice una dice varias. La pregunta no es la de cómo vender más, ni la de cómo competir con Amazon, ni la de cómo implementar la inteligencia artificial en el lineal. La pregunta que nadie quiere responder es esta: ¿estamos resolviendo los problemas correctos, o llevamos años aplicando soluciones sofisticadas a un diagnóstico equivocado?

Ojo, que esto puede venir porque todo el mundo esté centrado en el ruido que producen las corrientes imperantes, pero no en la problemática real. El retail tiene hoy cuatro grandes conversaciones abiertas, que yo creo que son la de la integración omnicanal, el coste de las devoluciones, la supervivencia del espacio físico y la crisis de talento en tienda. Son conversaciones legítimas. Los problemas son reales, creo yo. Pero a mí me da que al final, lo que tenemos son 4 comportamientos distintos para el mismo problema de fondo.

Tratar los síntomas como si fueran la enfermedad es la razón por la que el sector lleva invirtiendo mil millones en soluciones que no resuelven nada estructural.

Como decía en la intro, este artículo va de CPS o Complex Problem Solving. Es decir, lo que haces cuando ya no tienes ni p**a idea de qué hacer. Ya os hablé anteriormente de esto y hay sobrado material en la red como para que os aburra con qué es esto nuevamente.

La tesis de este artículo es simple: el retail ha roto simultáneamente tres contratos sociales (con el cliente, con el empleado y con el espacio físico) y está intentando reparar cada uno de forma aislada, con herramientas diseñadas para un mundo que ya no existe. Mientras eso no cambie, los cuatro síntomas seguirán ahí, con distinto nombre, pero la misma raíz. Hay algunas tiendas, cadenas o marcas de retail que están atacando un problema muy concreto sin tener muy claro lo que quieren conseguir. Y no se dan cuenta de que están generando otros agujeros “mu gordos, mu gordos” en otros lados.

Parte I — El mapa del territorio

¿Qué le está pasando realmente al retail? Antes de entrar en diagnóstico, conviene fijar el territorio con números. No para impresionar, sino porque la magnitud de los datos ayuda a entender por qué esto ya no es un problema que se pueda ignorar o gestionar con parches.

Va, os doy varios datos:

Las devoluciones en ecommerce alcanzaron los 890.000 millones de dólares globalmente en 2025, representando el 17% de todas las ventas retail. Es decir, casi uno de cada cinco artículos vendidos online acaba en sentido inverso. La rotación laboral en retail supera el 60% anual, que es el doble de la media corporativa, con más de la mitad de los empleados de primera línea reportando situaciones crónicas de infradotación de personal durante horas pico. Y seis de cada diez millennials (aquí el menda, rozando al palo, pero millennial) declaran ya que quieren que las tiendas físicas sean algo más que un lugar donde comprar cosas. Búsqueda de propósito, de sentido a las compras. Ergo: retail operando sin infra logística inversa, capital humano sin perspectiva de futuro e infra espacial carente de propósito. Bonita ensalada.

El problema del retail no es de tecnología, de logística ni de talento. Es de pensamiento. Andamos cortos de perspectiva. El pensamiento no se actualiza con una nueva plataforma de ecommerce. La respuesta no la tiene el Excel, ni el Visual Code. Pero estamos acostumbrados a que se diga: "pues mete más tecnología". Que así como frase, queda bien, pero concreta, José Luis. Estoy convencido de que siempre hay uno que dice: “digitaliza esto”, o “vamos a crear una transformación digital”, y cosas de este estilo que no tienen buena salida. No porque no tengan sentido, sino porque no plantean resolver un problema concreto y falta un análisis de sensemaking.

Tratan síntomas, pero no el tinglado que se ha montado antes que es la arquitectura que lo produce. Pero para entender la arquitectura, hay que aislar y analizar los cuatro síntomas por separado.

II.1 — La Disonancia Omnicanal: el enemigo está dentro

El omnichannel es, junto al big data y la transformación digital, una de las grandes promesas incumplidas de la última década en retail. No porque la idea sea equivocada, sino porque se ejecutó como si fuera un problema de software cuando es, en realidad, un problema de poder.

El empleado de tienda que no ayuda al cliente a hacer una devolución de un pedido online, o que directamente le desincentiva de comprar por la app, no es un saboteador irracional. Aunque esto lo he leído por ahí, me niego a pensar que en el día a día de los empleados españoles esto sea algo generalizado. Pero es cierto que no deja de ser un agente perfectamente racional atrapado en un sistema de incentivos que lo penaliza por el éxito del canal digital. Su comisión (los que la tienen) depende de las ventas físicas. El ecommerce, desde su perspectiva, no es otro canal: es un competidor que le roba sus clientes.

Richard Rummelt lo articula con precisión en Good Strategy Bad Strategy: "la estrategia empieza por identificar el obstáculo crítico, no por listar objetivos." En la omnicanalidad, el obstáculo crítico no es la integración tecnológica de los sistemas. Es la arquitectura de compensación que pone al empleado en conflicto con el cliente. El omnichannel no fracasa por falta de tecnología. Fracasa porque los humanos que lo tienen que ejecutar tienen incentivos para que fracase.

La solución no es formación en cultura omnicanal, ni campañas internas de change management. Es rediseño del modelo de incentivos. No soy consciente de si algunas marcas ya están experimentando con compensación agnóstica al canal, es decir, el empleado recibe reconocimiento económico por cualquier venta que ocurra en su área geográfica de responsabilidad, independientemente del canal por el que se materialice. De esta manera, el cliente es el centro de la compensación, no la caja registradora. Es un cambio conceptual pequeño con consecuencias operativas enormes. Y es el tipo de intervención que mi querido Javier Recuenco llamaría "cortar el nudo gordiano": no resolver la complejidad, sino eliminar la condición que la genera.

II.2 — La Trampa de la Devolución Gratuita: la promesa que te come vivo

Gestionar una devolución de ecommerce cuesta al retailer entre 20 y 30 dólares de media. Cada una. Incluyendo logística inversa, inspección, reacondicionamiento, almacenaje y, en muchos casos, destrucción del producto porque reintroducirlo al ciclo de venta cuesta más que tirarlo. El sector estima pérdidas superiores a los 100.000 millones de dólares anuales solo en Estados Unidos.

Hace tiempo escuché esto de lo de la destrucción de los productos o de la reintroducción mediante la venta de cestas de productos devueltos sin verificar. No lo sé a ciencia cierta, pero tiene todo el sentido del mundo: compras una cesta de 20 productos que están listados e identificados, y por todo ello pagas un 30% del valor original. Al retailer le cuesta más reintroducirlo de manera aislada por clasificación de producto, reparación si procede, nuevo packaging y redistribución que directamente venderlo con descuento junto a otros tantos productos en la misma situación.

¿Cómo llegamos aquí? A través de un mecanismo que Giorgio Nardone describía como "la solución intentada que se convierte en el problema". La devolución gratuita fue una ventaja competitiva legítima que Zappos y Amazon popularizaron hace quince años. Funcionó. Convirtió la política de devolución en un driver de conversión. Y entonces todos la copiaron.

El resultado es una trampa de Nash perfecta: cada retailer racional mantiene la promesa de devolución gratuita porque sabe que si la elimina unilateralmente, perderá cuota frente a quienes la mantienen. Aunque todos saben que el sistema, tomado en conjunto, es insostenible. Nadie puede salir solo. Y colectivamente, el sector se destruye margen a margen. La devolución gratuita empezó como una ventaja competitiva. Hoy es un impuesto que el sector se autoimpone y que nadie sabe cómo eliminar sin suicidio comercial.

Las devoluciones en ecommerce representan ya el 19,3% de las ventas online en 2025 según las últimas estimaciones sectoriales. El modelo del "compra tres, quédate uno" —que la industria llama bracketing y que practica el 63% de los compradores online estadounidenses— ha convertido el proceso de compra en un sistema de prueba gratuita con devolución incluida.

El pensamiento lateral aquí no pasa por gestionar mejor la logística inversa, sino por rediseñar el ciclo de vida del producto para que la devolución no sea el final del viaje, sino una etapa más. Patagonia con su programa Worn Wear, IKEA con su marketplace de segunda mano, marcas de moda que están experimentando con modelos de suscripción o alquiler: la respuesta correcta no es procesar la devolución más eficientemente. Es diseñar productos y modelos de negocio donde el retorno genere valor en lugar de destruirlo.

El mercado de recomercio crece al 9,4% anual. Los retailers que antes entiendan que la economía circular no es un argumento de sostenibilidad sino un modelo de negocio tendrán la ventaja. ¿Qué tal acuerdos de devolución directos hacia este tipo de retailers cuyo mercado es el producto usado? Continuará en la próxima entrega.

Gracias por leerme, gracias por tu tiempo.

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