El Retail Roto (Parte I): El espejismo técnico y el mapa del desastre

Las temporadas de silencio las llevo mal. En general, es síntoma de que tengo poco tiempo para dedicarle a esto, que me gusta, pero es normal. Tengo otras muchas cosas últimamente que me hacen ilusionarme y emplear mi tiempo en ellas es algo que me llena y me satisface. Los últimos artículos que he ido escribiendo, han tenido que ver bien con medios de pago o bien con el Euro Digital y mi querido retail se ha puesto celoso. Me dijo, ¿y yo qué, para cuándo? Hoy es tu turno. Hoy voy a hablar de dos cosas que me encantan: el retail y el CPS. Voy a combinar ambos mundos intentando que la sintonía suene a ritmo de Barenboim. Voy a intentar que empaste algo tan complicado como el olor a rancio, con las problemáticas actuales del mundo del retail. Probabilidades de decepcionar al lector: altamente elevadas. Dolor y gloria al llegar a puerto. Sin más, os paso al foso, donde vamos a ver por qué el retail está roto.

Disclaimer: todas las opiniones y declaraciones vertidas en este blog representan únicamente mis opiniones y para nada vinculan a ninguna entidad, empresa o negocio con quien tenga cualquier tipo de relación o colaboración.

El espejismo del problema técnico

Hay una pregunta que el retail lleva una década esquivando. Quien dice una dice varias. La pregunta no es la de cómo vender más, ni la de cómo competir con Amazon, ni la de cómo implementar la inteligencia artificial en el lineal. La pregunta que nadie quiere responder es esta: ¿estamos resolviendo los problemas correctos, o llevamos años aplicando soluciones sofisticadas a un diagnóstico equivocado?

Ojo, que esto puede venir porque todo el mundo esté centrado en el ruido que producen las corrientes imperantes, pero no en la problemática real. El retail tiene hoy cuatro grandes conversaciones abiertas, que yo creo que son la de la integración omnicanal, el coste de las devoluciones, la supervivencia del espacio físico y la crisis de talento en tienda. Son conversaciones legítimas. Los problemas son reales, creo yo. Pero a mí me da que al final, lo que tenemos son 4 comportamientos distintos para el mismo problema de fondo.

Tratar los síntomas como si fueran la enfermedad es la razón por la que el sector lleva invirtiendo mil millones en soluciones que no resuelven nada estructural.

Como decía en la intro, este artículo va de CPS o Complex Problem Solving. Es decir, lo que haces cuando ya no tienes ni p**a idea de qué hacer. Ya os hablé anteriormente de esto y hay sobrado material en la red como para que os aburra con qué es esto nuevamente.

La tesis de este artículo es simple: el retail ha roto simultáneamente tres contratos sociales (con el cliente, con el empleado y con el espacio físico) y está intentando reparar cada uno de forma aislada, con herramientas diseñadas para un mundo que ya no existe. Mientras eso no cambie, los cuatro síntomas seguirán ahí, con distinto nombre, pero la misma raíz. Hay algunas tiendas, cadenas o marcas de retail que están atacando un problema muy concreto sin tener muy claro lo que quieren conseguir. Y no se dan cuenta de que están generando otros agujeros “mu gordos, mu gordos” en otros lados.

Parte I — El mapa del territorio

¿Qué le está pasando realmente al retail? Antes de entrar en diagnóstico, conviene fijar el territorio con números. No para impresionar, sino porque la magnitud de los datos ayuda a entender por qué esto ya no es un problema que se pueda ignorar o gestionar con parches.

Va, os doy varios datos:

Las devoluciones en ecommerce alcanzaron los 890.000 millones de dólares globalmente en 2025, representando el 17% de todas las ventas retail. Es decir, casi uno de cada cinco artículos vendidos online acaba en sentido inverso. La rotación laboral en retail supera el 60% anual, que es el doble de la media corporativa, con más de la mitad de los empleados de primera línea reportando situaciones crónicas de infradotación de personal durante horas pico. Y seis de cada diez millennials (aquí el menda, rozando al palo, pero millennial) declaran ya que quieren que las tiendas físicas sean algo más que un lugar donde comprar cosas. Búsqueda de propósito, de sentido a las compras. Ergo: retail operando sin infra logística inversa, capital humano sin perspectiva de futuro e infra espacial carente de propósito. Bonita ensalada.

El problema del retail no es de tecnología, de logística ni de talento. Es de pensamiento. Andamos cortos de perspectiva. El pensamiento no se actualiza con una nueva plataforma de ecommerce. La respuesta no la tiene el Excel, ni el Visual Code. Pero estamos acostumbrados a que se diga: "pues mete más tecnología". Que así como frase, queda bien, pero concreta, José Luis. Estoy convencido de que siempre hay uno que dice: “digitaliza esto”, o “vamos a crear una transformación digital”, y cosas de este estilo que no tienen buena salida. No porque no tengan sentido, sino porque no plantean resolver un problema concreto y falta un análisis de sensemaking.

Tratan síntomas, pero no el tinglado que se ha montado antes que es la arquitectura que lo produce. Pero para entender la arquitectura, hay que aislar y analizar los cuatro síntomas por separado.

Antes de trocear el bicho, hay que verlo entero

Vale, voy a hacer una cosa rara. Antes de meterme en el detalle de cada síntoma —eso lo dejo para las próximas entregas, paciencia— quiero parar un segundo y mirar el bicho completo. Porque si empiezo por las patas, me la voy a liar. Y este bicho tiene muchas patas.

Hay una herramienta del CPS que se llama CATWOE, que suena a marca de detergente baratillo pero que en realidad es de las más útiles que existen para esto. Sirve para hacerte, antes de meter mano a un sistema complejo, un puñado de preguntas muy tontas que casi nadie se para a hacer. Ninguna es sofisticada. Todas son incómodas. Voy tirando mientras te preparas el café.

Vamos con el cliente, que aquí la cosa ya empieza rara. ¿Quién es el cliente del retail hoy? Porque si respondéis "el que compra", os habéis quedado en 2010. El cliente de hoy compra en la app, devuelve en tienda, pregunta por WhatsApp, decide por Instagram y paga con lo que le dé la gana. Es una persona que atraviesa cuatro sistemas distintos como si fueran el mismo, porque para él lo son. El problema es que para la empresa no lo son. Ahí ya tenéis la primera grieta.

Los actores son más de los que parece. No es solo "la empresa y el cliente". Está el empleado de tienda, que tiene sus propios incentivos (ya hablaré de este temita). Está el proveedor logístico, que cobra por mover caja, no por resolver problemas (a mí no me molestes con este tema, te dice). Está el departamento financiero, que mide el mundo en trimestres y en excels. Y está el consultor de turno —a veces yo mismo, sin perdón— que llega con una diapositiva y una solución que funcionó en otro sitio. Yo intento no llevar diapositivas de colorinchis. Cada uno tira de su cuerda. Nadie está mirando el conjunto. Y ojo, que quien manda de verdad no siempre es quien tiene el cargo más alto: a veces manda el KPI, a veces el accionista que quiere margen este trimestre y el que viene ya se verá, y a veces, que Dios nos coja confesados, manda directamente el Excel. Un Excel no tiene visión de sistema. Tiene una fila y una columna.

La transformación que se busca, aquí es donde más falla el retail. Porque casi nadie dice de verdad qué quiere transformar. Se dice "digitalizar", que no es una transformación, es una palabra que queda bien en un comité. La transformación de verdad sería pasar de vender cosas a resolver la vida de alguien. Eso sí es transformar algo. Lo otro es maquillaje con presupuesto.

La cosmovisión es la más traicionera de todas, porque nadie la ve. Es la asunción de fondo que nadie cuestiona. Y ese entendimiento de consenso de fondo del retail, durante veinte años, ha sido: "el problema es competir con Amazon". Toda decisión se ha tomado mirando a ese fantasma. El resultado es un sector entero jugando un partido que no es el suyo, en un campo que tampoco eligió, con reglas que ni siquiera escribió él.

Y de fondo, el entorno tampoco ayuda: regulación cambiante (esto en Europa mola mazo), tipos de interés que suben y bajan (preparaos que auguro subida en mi bola de cristal en 2026-2027), una generación entera que ya no quiere lo mismo que quería la anterior. Nada de eso lo controla el retailer, pero sí controla cómo reacciona, y llevamos una década reaccionando con la misma caja de herramientas a un mundo que ya no es el mismo. Ahí está la clave de todo este análisis: las cuatro conversaciones abiertas que mencionaba antes —omnicanalidad, devoluciones, espacio físico, talento— no son cuatro problemas. Son cuatro sitios distintos por donde se cuela la misma grieta de fondo. Mira el sistema completo con estas preguntas y, de repente, deja de sorprenderte que arreglar uno rompa otro. Y aquí está el detalle que nadie mira: la llave inglesa aprieta igual cualquier tuerca, siempre el mismo resultado, porque el metal no tiene opinión. Pero esto no es determinista. Aquí hay personitas actuando en cada esquina del sistema, con sus propios incentivos y sus propios miedos, y eso es justo lo que hace que la misma llave no sirva dos veces igual. En cada intervención necesitas, ver cómo es la pieza que necesitas apretar (o sustituir) y a la vez, tener la máquina que te construye el útil que la aprieta, producirla y después apretar lo que está suelto. Casi ná.

Vale. Ya tenemos el mapa dibujado: cuatro síntomas, un solo problema de fondo, y una industria que lleva una década gastando presupuesto en curar la fiebre sin preguntarse qué infección la produce.

En la próxima entrega me meto directamente en los dos primeros pacientes de la lista: el empleado de tienda que, sin ser mala persona ni sabotear nada a propósito, tiene todos los números para preferir que el ecommerce le vaya mal. Y la devolución gratuita, que nació como ventaja competitiva y hoy es el impuesto que el sector entero se autoimpone sin saber cómo quitárselo de encima. Dos síntomas, una misma lógica perversa por debajo. Ahí nos vemos.

Gracias por leerme, gracias por tu tiempo.

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