El Retail Roto (Parte II): Disonancia omnicanal y la trampa de la devolución gratuita

No sabéis lo contento que estoy, estoy consiguiendo sacar algunos huequitos para algunas cosas y, entre ellas, está en seguir con la segunda parte de la serie "el retail roto".

No obstante, como esto va de hacer una crítica a aplicar soluciones simples a problemas complejos, este fin de semana pasado escribía esto en linkedin:

Como véis, es una crítica a cómo estamos gestionando el talento, que tiene que ver con aquello de aplicar las soluciones de siempre a problemas que para nada son iguales unos de otros. Os lo dejo porque seguro que os interesa leerlo.

Bueno, siguiendo con nuestro tema de el Retail Roto, en la primera entrega fijé el mapa del territorio con unos datos de rotación y costes que asustan.

Hoy toca aislar los dos primeros grandes síntomas de este ecosistema que empieza a resquebrajarse, que no son otros que el fuego amigo en la omnicanalidad (recordad que lo he dicho muchas veces, la omnicanalidad son los padres) y la promesa comercial que se está comiendo vivos los márgenes de las compañías.

Os prometo que esta va a ir cortita y al pie, no os voy a dar mucho la brasa con lo de hoy, puesto que voy a cubrir sobre todo la parte de las devoluciones y de los incentivos alrededor de esto.

Pero antes, como siempre, mi disclaimer habitual. Let's go to the foso de las medias verdades.

Disclaimer: todas las opiniones y declaraciones vertidas en este blog representan únicamente mis opiniones y para nada vinculan a ninguna entidad, empresa o negocio con quien tenga cualquier tipo de relación o colaboración.

II.1 — La Disonancia Omnicanal: el enemigo está dentro

Vale, empecemos por el empleado de tienda. Ese que no os ayuda a devolver el pedido que hicisteis por la app, o que casi casi os desanima de comprar por el móvil delante de sus narices.

¿Es un saboteador? No. Y ojo, que esto lo he leído por ahí y me niego a pensar que en el día a día de los empleados españoles sea algo generalizado. Pero si rascas un poco, te encuentras con un agente perfectamente racional atrapado en un sistema de incentivos que lo castiga cada vez que gana el canal digital. Su comisión, la de quien la tiene, depende de las ventas físicas. El ecommerce, visto desde su caja registradora, no es un canal más. Es la competencia. Y encima con ventaja, porque no tiene que fichar.

Aquí me pongo a preguntar por qué, que es un vicio que tengo desde hace tiempo y que en el CPS tiene hasta nombre: los 5 porqués, el truco que usaba Toyota en la fábrica para no quedarse en la superficie del problema. Va: ¿por qué el empleado frena la omnicanalidad? Porque no le compensa ayudarla. Vale, ¿y por qué no le compensa? Porque su incentivo sigue atado al canal físico, end of story. Ahora la buena: ¿por qué sigue atado al canal físico si todo el mundo sabe que eso genera el problema? Porque cuando se diseñó ese sistema de comisiones, (si es que al pobre del que hablemos se le ha diseñado el sistema), el ecommerce ni pintaba en el mapa, y nadie se ha molestado en tocarlo desde entonces. Y aquí ya no hace falta preguntar una cuarta vez, la respuesta se ve sola: tocar la estructura de comisión de una red comercial completa da un vértigo tremendo, y ese vértigo, no la tecnología, es la raíz de verdad. Esto no va de actitud del empleado. Va de quién se atreve a rediseñar cómo se paga a la gente. ME-LO-NA-CO.

Richard Rummelt lo deja clarísimo en Good Strategy Bad Strategy: "la estrategia empieza por identificar el obstáculo crítico, no por listar objetivos." Aplicado aquí: el obstáculo nunca fue la tecnología. Es la arquitectura de compensación, que pone al empleado en guerra silenciosa contra el cliente que decide comprar por otro sitio.

Aquí nadie tiene un problema de sistemas. Tienen motivos de sobra, y muy racionales, para que el omnichannel no funcione, que no es lo mismo. Mi tesis es que ellos no lo saben. Y contra eso no hay campaña de "cultura omnicanal" ni power point motivacional en la sala de descanso que valga.

La solución, encima, es aburrida. Rediseñar el incentivo. Que el empleado cobre por lo que se vende en su zona, venga por donde venga. Que el cliente sea el centro de la compensación, no la caja registradora.

Nu sé si me explico, pero es así de simple y así de difícil a la vez: nadie quiere tocar cómo se paga a la gente, porque da un vértigo tremendo. Y es justo el tipo de intervención que mi querido Javier Recuenco llamaría "cortar el nudo gordiano": no resolver la complejidad, eliminar la condición que la genera.

Ya está. Ese es el primer síntoma.

II.2 — La Trampa de la Devolución Gratuita: la promesa que te come vivo

Vamos con el segundo, que este me gusta especialmente porque tiene matemáticas de las que dan miedo.

Gestionar una devolución de ecommerce cuesta al retailer entre 20 y 30 dólares de media. Cada una, ojo, según dicen la gente de Ringly. Logística inversa, inspección, reacondicionamiento, almacenaje y, muchas veces, destrucción directa, porque reintroducir el producto al ciclo de venta sale más caro que tirarlo a la basura. El sector estima pérdidas de más de 100.000 millones de dólares anuales solo en Estados Unidos.

Cien mil millones. Con M de "madre mía".

Hace tiempo escuché esto de la reintroducción mediante venta de cestas de productos devueltos sin verificar. No lo sé a ciencia cierta, pero tiene todo el sentido del mundo: compras una cesta de 20 productos listados e identificados, y pagas por todo ello un 30% del valor original. Al retailer le sale más barato vender así, a bulto, que reintroducir cada producto de uno en uno con su clasificación, su reparación si toca y su packaging nuevo.

¿Cómo hemos llegado hasta aquí? Giorgio Nardone tiene un nombre para esto: "la solución intentada que se convierte en el problema". Zappos y Amazon popularizaron la devolución gratuita hace quince años como ventaja competitiva. Funcionó tan bien que todos la copiaron. Y en cuanto todos hacen lo mismo, deja de ser ventaja y pasa a ser precio de entrada.

Es una trampa de Nash de manual. Cada retailer mantiene la devolución gratuita porque sabe que, si la quita, pierde cuota frente a quien la mantiene. Todos saben que el sistema entero es insostenible. Nadie puede salir solo. Todos pierden jugando.

Las devoluciones representan ya el 19,3% de las ventas online en 2025, según las últimas estimaciones del sector. Y el "bracketing" —comprar tres tallas para quedarte con una y devolver el resto— lo practica el 63% de los compradores online estadounidenses. El proceso de compra se ha convertido en una prueba gratuita con devolución incluida. Vamos, que las tiendas están pagando para que juguemos a los probadores en casa.

La salida no pasa por gestionar mejor la logística inversa. Pasa por rediseñar qué significa "devolver" algo. Patagonia lo hace con Worn Wear. IKEA con su mercado de segunda mano. Y aquí al lado, en España, Vinted ha demostrado que un producto devuelto puede tener una segunda vida rentable si alguien diseña el circuito en vez de limitarse a lidiar con él como si fuera un marrón contable.

El mercado de recomercio crece al 9,4% anual. Los retailers que entiendan antes que la economía circular no es sostenibilidad de cara a la galería, sino un modelo de negocio de verdad, van a tener ventaja. ¿Acuerdos de devolución directos con este tipo de jugadores? Ahí lo dejo.

Y ya que estamos, va, un par de ideas para quien quiera probar esto sin jugarse la camisa. Nada de planazos a tres años, cosas que se pueden montar en un trimestre y medir de verdad. La primera que se me ocurre: dar un pequeño incentivo, puntos, descuento, whatever, my friend, al cliente que acepte que su devolución se revenda directamente como producto de segunda mano en vez de volver al almacén. Se prueba en una sola categoría, la que más devoluciones tenga, y se mide qué pasa con el coste real. Si sale bien, se celebra. Si no, se aprende y ya está. Y de paso, si quieres ponerle salsa de marketing, negocias un acuerdo piloto con una plataforma de recomercio, tipo Vinted, para que esas devoluciones vayan directas ahí —tres meses, una categoría, comparas coste contra el modelo actual, y encima queda bien decir que MIEMPRESOTEMOLÓN y SUPERCHICDELALECHE han llegado a un acuerdo, bla bla bla.

La otra idea me gusta menos, o mejor dicho, me da más miedo proponerla: medir, aunque sea internamente y sin publicarlo, cuánto cuesta el bracketing por cliente, y probar a limitar, no eliminar, limitar, el número de tallas devolvibles gratis por pedido. Va a doler. Pero mejor saberlo con datos que seguir a ciegas. Este es más delicatto, y el amigo mercato puede que no lo recoja de modo friendly.

Ninguna de estas ideas resuelve el problema entero, y si me leéis desde hace tiempo ya sabéis que aquí no prometo soluciones cerradas. Prometo hipótesis que se pueden probar sin jugarse la empresa entera en el intento.

Voy cerrando que me llaman para comer.

En el próximo artículo cerramos la serie analizando la muerte del espacio físico, la crisis de identidad del talento y las soluciones sistémicas. Nos vemos abajo.

Gracias por leerme, gracias por tu tiempo.

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