El Retail Roto (Parte II): Disonancia omnicanal y la trampa de la devolución gratuita

No sabéis lo contento que estoy, estoy consiguiendo sacar algunos huequitos para algunas cosas y, entre ellas, está en seguir con la segunda parte de la serie "el retail roto".

No obstante, como esto va de hacer una crítica a aplicar soluciones simples a problemas complejos, este fin de semana pasado escribía esto en linkedin:

Como véis, es una crítica a cómo estamos gestionando el talento, que tiene que ver con aquello de aplicar las soluciones de siempre a problemas que para nada son iguales unos de otros. Os lo dejo porque seguro que os interesa leerlo.

Bueno, siguiendo con nuestro tema de el Retail Roto, en la primera entrega fijé el mapa del territorio con unos datos de rotación y costes que asustan.

Hoy toca aislar los dos primeros grandes síntomas de este ecosistema que empieza a resquebrajarse, que no son otros que el fuego amigo en la omnicanalidad (recordad que lo he dicho muchas veces, la omnicanalidad son los padres) y la promesa comercial que se está comiendo vivos los márgenes de las compañías.

Os prometo que esta va a ir cortita y al pie, no os voy a dar mucho la brasa con lo de hoy, puesto que voy a cubrir sobre todo la parte de las devoluciones y de los incentivos alrededor de esto.

Pero antes, como siempre, mi disclaimer habitual. Let's go to the foso de las medias verdades.

Disclaimer: todas las opiniones y declaraciones vertidas en este blog representan únicamente mis opiniones y para nada vinculan a ninguna entidad, empresa o negocio con quien tenga cualquier tipo de relación o colaboración.

II.1 — La Disonancia Omnicanal: el enemigo está dentro

El omnichannel es, junto al big data y la transformación digital, una de las grandes promesas incumplidas de la última década en retail. No porque la idea sea equivocada, sino porque se ejecutó como si fuera un problema de software cuando es, en realidad, un problema de poder.

De hecho, la transformación digital es un deseo bucólico que en la cabeza de los CEOs tiene una imagen de unicornios, hadas, minotauros y demás figuras mitológicas. Todo parece color de rosa, aplicable, muy a lo Minority Report. ¿La realidad? No sé, falta de aplicabilidad sobre entornos de incertidumbre, falta de gobernancia sobre entornos rápidamente cambiantes o no saber cómo alinear a la gente, estrategia y tecnología de tal manera que la agenda interna tenga grandes probabilidades de éxito. Para todo lo demás, Mastercard

El empleado de tienda que no ayuda al cliente a hacer una devolución de un pedido online, o que directamente le desincentiva de comprar por la app, no es un saboteador irracional. Aunque esto lo he leído por ahí, me niego a pensar que en el día a día de los empleados españoles esto sea algo generalizado. Pero es cierto que no deja de ser un agente perfectamente racional atrapado en un sistema de incentivos que lo penaliza por el éxito del canal digital. Su comisión (los que la tienen, atention pleease) depende de las ventas físicas. El ecommerce, desde su perspectiva, no es otro canal: es un competidor directo que le roba sus clientes.

Richard Rummelt lo articula con precisión en Good Strategy Bad Strategy: "la estrategia empieza por identificar el obstáculo crítico, no por listar objetivos." En la omnicanalidad, el obstáculo crítico no es la integración tecnológica de los sistemas. Es la arquitectura de compensación que pone al empleado en conflicto con el cliente.

El omnichannel no fracasa por falta de tecnología. Fracasa porque los humanos que lo tienen que ejecutar tienen incentivos racionales para que fracase. La solución no es dar más formación en cultura omnicanal, ni lanzar campaigns internas de change management. Es rediseño puro del modelo de incentivos. No soy consciente de si algunas marcas ya están experimentando con compensación agnóstica al canal, es decir, que el empleado reciba reconocimiento económico por cualquier venta que ocurra en su área geográfica de responsabilidad, independientemente del canal por el que se materialice. De esta manera, el cliente es el centro de la compensación, no la caja registradora.

Es un cambio conceptual pequeño con consecuencias operativas enormes. Nu sé si me explico. Es el tipo de intervención que mi querido Javier Recuenco llamaría "cortar el nudo gordiano", usease: no resolver la complejidad, sino eliminar la condición estructural que la genera.

II.2 — La Trampa de la Devolución Gratuita: la promesa que te come vivo

Gestionar una devolución de ecommerce cuesta al retailer entre 20 y 30 dólares de media. Cada una. Cada una, ojo, según dicen la gente de Ringly. Incluyendo logística inversa, inspección, reacondicionamiento, almacenaje y, en muchos casos, destrucción directa del producto porque reintroducirlo al ciclo de venta cuesta más que tirarlo. El sector estima pérdidas superiores a los 100.000 millones de dólares anuales solo en Estados Unidos.

Hace tiempo escuché esto de lo de la destrucción de los productos o de la reintroducción mediante la venta de cestas de productos devueltos sin verificar. No lo sé a ciencia cierta, pero tiene todo el sentido del mundo: compras una cesta de 20 productos que están listados e identificados, y por todo ello pagas un 30% del valor original. Al retailer le cuesta más reintroducirlo de manera aislada por clasificación de producto, reparación si procede, nuevo packaging y redistribución que directamente venderlo con descuento junto a otros tantos productos en la misma situación.

¿Cómo llegamos aquí? A través de un mecanismo que Giorgio Nardone describía como "la solución intentada que se convierte en el problema". La devolución gratuita fue una ventaja competitiva legítima que Zappos y Amazon popularizaron hace quince años. Funcionó. Convirtió la política de devolución en un driver de conversión masivo. Y entonces todos la copiaron.

El resultado es una trampa de Nash perfecta: cada retailer racional mantiene la promesa de devolución gratuita porque sabe que si la elimina unilateralmente, perderá cuota frente a quienes la mantienen. Aunque todos saben que el sistema, tomado en conjunto, es insostenible. Nadie puede salir solo. Y colectivamente, el sector se destruye margen a margen. La devolución gratuita empezó como una ventaja competitiva. Hoy es un impuesto que el sector se autoimpone y que nadie sabe cómo eliminar sin suicidio comercial. Todos pierden jugando.

Las devoluciones en ecommerce representan ya el 19,3% de las ventas online en 2025 según las últimas estimaciones sectoriales. El modelo del "compra tres, quédate uno" —que la industria llama bracketing y que practica el 63% de los compradores online estadounidenses— ha convertido el proceso de compra en un sistema de prueba gratuita con devolución incluida.

El pensamiento lateral aquí no pasa por gestionar mejor la logística inversa, sino por rediseñar el ciclo de vida del producto para que la devolución no sea el final del viaje, sino una etapa más. Patagonia con su programa Worn Wear, IKEA con su marketplace de segunda mano, marcas de moda que están experimentando con modelos de suscripción o alquiler: la respuesta correcta no es procesar la devolución más eficientemente. Es diseñar productos y modelos de negocio donde el retorno genere valor en lugar de destruirlo. El mercado de recomercio crece al 9,4% anual. Los retailers que antes entiendan que la economía circular no es un argumento de sostenibilidad sino un modelo de negocio tendrán la ventaja. ¿Qué tal acuerdos de devolución directos hacia este tipo de retailers cuyo mercado es el producto usado?

En el próximo artículo cerramos la serie analizando la muerte del espacio físico, la crisis de identidad del talento y las soluciones sistémicas. Nos vemos abajo.

Gracias por leerme, gracias por tu tiempo.

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